作者：上海快租浏览：0发布时间：2026-01-12
2025 年新年伊始，万科新年马拉松的赛道上，郁亮还以领跑者的姿态奔跑；而短短数日之后，一纸辞职公告，为他长达 35 年的万科职业生涯画上了句号。
1 月 8 日晚间，万科企业股份有限公司（万科 A，000002.SZ）发布公告称，因达到法定退休年龄，郁亮于当日向公司董事会递交书面辞职报告，申请辞去董事、执行副总裁职务。公告明确，辞职自当日起生效，郁亮与董事会之间不存在任何意见分歧，其离任不会对公司董事会正常运作及日常经营产生影响。值得注意的是，公告中并未对郁亮任职期间的贡献作出表述，仅指出其辞职后将不再担任万科任何职务。出生于 1965 年的郁亮，彼时已年满 60 周岁。
三十五年深耕路：见证万科从区域房企到千亿龙头的跨越
郁亮的职业轨迹，几乎与万科的成长发展史深度交织。
公开资料显示，1988 年从北京大学毕业后，郁亮曾短暂供职于深圳外贸集团。1990 年，25 岁的郁亮加入万科，彼时这家刚刚完成股份制改造三年的企业，正处于从多元化业务向房地产专业化转型的关键节点。入职初期，郁亮被分配至证券事务部，负责证券与投资相关工作，同时协助推进公司上市筹备事宜。1991 年，万科成功登陆深交所，跻身国内最早一批上市企业行列。次年，郁亮便升任万科首任董事会秘书。1993 年，万科启动 B 股发行计划，成功募资 4.5 亿港元，而郁亮正是这一融资项目的核心主导者之一，这笔资金也成为万科早期开启全国化扩张之路的关键支撑。
1994 年，中国资本市场早期著名的控制权争夺战 “君万之争” 爆发，时任万科财务顾问公司总经理的郁亮深度参与资本运作，协助管理层稳固公司控制权。也正是在这一年，他成功跻身万科董事会决策层。此后数年间，郁亮的职位晋升始终与万科的发展步伐同频共振：1999 年，万科创始人王石辞去总经理职务，郁亮被任命为常务副总经理兼财务负责人；2001 年，36 岁的郁亮正式接棒总经理（总裁）一职，而彼时万科的年销售额仅为 30 亿元左右。
履新总经理后，郁亮在 2004 年为万科定下 “十年千亿” 的战略目标，彼时公司年销售额刚突破 91.6 亿元。为推动这一目标落地，他一方面牵头搭建适配千亿规模的现代化管理平台，另一方面通过一系列并购动作扩充土地储备。2008 年，金融危机席卷市场，房地产交易量遭受重创，郁亮适时提出 “5986 快周转模式”：拿地 5 个月内动工、9 个月实现开盘、普通住宅占比不低于 80%、开盘当月销量达到 60%，凭借这一策略，万科成功对冲市场下行压力，当年销售额逆势攀升至 478.7 亿元，市场占有率提升至 2.34%。2010 年，万科以 1081 亿元的年销售额，提前四年达成千亿目标，成为中国首家销售额突破千亿大关的房地产企业。
在行业高歌猛进的阶段，万科并未选择盲目扩张。2014 年，郁亮率先提出行业 “白银时代” 的判断，直言 “人人弯腰就能捡黄金的时代已经落幕”。基于这一前瞻性认知，他推动万科启动战略转型，从传统住宅开发商向 “城市配套服务商” 转型，业务版图延伸至商业地产、物业服务、物流地产、长租公寓等多元领域，同时推出事业合伙人与跟投制度，将核心团队利益与公司发展深度绑定。
临危受命接棒王石：从 “宝万之争” 到 “活下去” 的战略坚守
2015 年，“宝万之争” 爆发，万科陷入自 “君万之争” 后最为严峻的控制权危机，宝能系通过持续增持股份不断逼近控股红线。这场长达两年的资本博弈，引发市场对万科管理层稳定性的广泛担忧。在此期间，股权之争的负面影响逐步显现：公司内部出现员工离职潮，合作伙伴纷纷搁置合作项目，银行收紧信贷投放，评级机构也对万科的信用评级给出负面展望。
2017 年 6 月 30 日，随着深铁集团正式成为万科第一大股东，“宝万之争” 尘埃落定。在当日的股东大会上，万科完成权力交接，66 岁的王石正式卸任董事会主席，郁亮以全票通过的结果接任，同时身兼总裁与首席执行官职务。在发言环节，郁亮一度哽咽，坦言 “没有王石主席，就没有万科的郁亮”，并在朋友圈写下 “大道当然，合伙传承” 八字感言。
接过掌舵权后，郁亮交出的首份答卷颇为亮眼：2017 年万科销售额同比增长 45.3%，达到 5298.82 亿元，归母净利润 280.5 亿元。2018 年，他进一步将万科的定位升级为 “城乡建设与生活服务商”，但在同年 9 月的季度例会上，却抛出 “活下去” 的口号，将其列为三年事业计划书制定的基本准则，提出 “收敛聚焦、巩固提升基本盘” 的战略方向，将 “活下去” 作为企业发展的底线。这一年，万科销售额突破 6000 亿元，创下历史新高，稳居行业龙头地位，而郁亮的 “活下去” 言论也被同行解读为 “万科的自我警醒，更是对全行业的提醒”。
在后续的采访中，郁亮曾解释道，提出 “活下去” 是为了让团队保持清醒，“有时候给自己浇点冷水，对企业的长远发展大有裨益”。对于郁亮领衔的职业经理人团队，王石始终抱有充分信心。2017 年卸任董事会主席时，王石曾表示，“我的成功，就是万科不再需要我的时候”，同时对郁亮团队给予高度评价：“他们更年轻，也已足够成熟，我对他们完全放心，也充满期待。”
行业调整期的转型阵痛：从战略收缩到谢幕离场
2020 年起，中国房地产行业正式进入深度调整期。身处转型阵痛与战略惯性双重压力之下的万科，经营压力持续攀升。数据显示，2021 年万科销售额同比下滑 10.8%，归属于上市公司股东的净利润 225.2 亿元，同比大幅下降 45.7%，这也是万科净利润 13 年来首次出现显著下滑。在当年的业绩发布会上，郁亮直面业绩压力，向全体 52 万名股东诚恳致歉。
彼时，郁亮在业绩会上坦言，万科在管理层面存在明显的离散度问题：过去长期推行的充分授权、分布式管理机制，在行业高速增长阶段能够帮助公司快速捕捉市场机会，但随着行业竞争加剧，大型复杂项目日益增多，部分区域公司与单一项目公司因缺乏完整的操盘能力，导致经营表现参差不齐，拖累了集团整体业绩。此外，多赛道并行探索的难度与成本，远超最初预期。在开发业务高速增长阶段，这些成本可以被业绩增长所覆盖，而当市场环境发生变化，前期转型投入的 “学费” 便直接反映在业绩报表之上。
万科年报数据显示，2024 年公司归母净利润亏损 450 亿元，合约销售额从 2020 年 7041.5 亿元的峰值，回落至 2460.2 亿元。为化解经营危机，万科明确提出 “瘦身健体、聚焦主业、全力自救” 的战略方针。郁亮曾坦言，尽管万科较早喊出 “活下去” 的口号，但对行业调整的严峻性预估仍不够全面。2024 年 4 月，万科进一步明确业务收缩方向，宣布除综合住区开发、物业服务、租赁公寓三大优势主业外，将逐步退出其他业务板块，清理并转让非主业的财务投资项目。
2025 年初，万科第一大股东深铁集团启动公司经营团队的扩充与重构工作，郁亮辞去董事会主席职务，转任执行副总裁；同年 2 月，万科发布核心岗位人事任命公告，明确郁亮的主要职责为协助董事会主席开展工作，聚焦战略规划与房地产行业宏观研究领域。
与此同时，万科的债务兑付压力也备受市场关注。2026 年 1 月 7 日，交易商协会披露信息显示，万科两笔合计 57 亿元的中期票据（“22 万科 MTN004” 20 亿元、“22 万科 MTN005” 37 亿元），将于 1 月 21 日再次召开持有人会议，审议债券展期相关事项。据悉，这两笔债券原到期日分别为 2025 年 12 月 15 日和 28 日，此前曾两次召开持有人会议，但核心展期议案均未获通过，仅获批延长 30 个交易日的宽限期。
从 30 亿元年销售额到 7000 亿元规模的跨越式增长，从行业黄金时代的高歌猛进到深度调整期的债务承压，郁亮的 35 年万科生涯，既是一部个人的职业奋斗史，也是一部中国房地产行业的变迁缩影。正如 2017 年王石卸任引发行业对万科治理模式的热议，如今郁亮的谢幕离场，也让市场的目光再次聚焦于这家老牌房企的未来发展走向。
